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La reputación, palanca de generación de valor en el siglo XXI

La reputación, palanca de generación de valor en el siglo XXI

miércoles 05 de octubre de 2011, 17:53h
Durante la primera década del siglo XXI comenzó a abrirse paso en el mundo desarrollado un paradigma nuevo de lo que va a acabar siendo el modelo de negocio futuro de una empresa o institución financiera y que modificará radicalmente el que era el dominante durante las últimas décadas del siglo anterior.

Esta transformación en dicho paradigma se manifiesta en que el modelo de empresa del siglo XX, que respondía ante una única cuenta de resultados, la económica-financiera, no es suficiente para dar sentido y para conceptualizar la evolución operada por el mundo de los negocios durante los últimos treinta años.

Sin duda, generar un retorno saludable para el accionista que ha decidido invertir en un negocio y que sea superior al que obtendría si dedicara sus recursos excedentes a otras fórmulas de ahorro es el motor de todas las empresas en las economías de mercado. Pero este argumento exclusivo de legitimidad sobre la razón de ser de su actividad no es, hoy por hoy, aceptable. Ganar dinero ya no es un valor suficiente y exclusivo para sobrevivir en el complejo y competitivo mundo de la economía de mercado del siglo XXI.

Durante las últimas décadas, gracias al efecto fiscalizador que organizaciones ecologistas, sindicales, no gubernamentales, de consumidores, de derechos humanos, medios de comunicación y el Regulador -en el caso de este último, por la presión de las anteriores sobre la formulación de sus prioridades en la agenda política- han ejercido sobre la actividad de las empresas y las instituciones financieras, éstas se han visto obligadas a tomar cada vez más en consideración el papel que todas aquellas juegan en la definición de su propio modelo de negocio.

La conclusión de ese proceso combinado de presión y activismo social, escrutinio de los medios de comunicación, cambios en el marco regulador de las actividades empresariales y financieras y, también, de un nivel de mayor permeabilidad y consciencia de los líderes corporativos a esas nuevas expectativas sociales y políticas sobre las empresas y sus prácticas ha conducido a que ese modelo empresarial sustentado sobre una única cuenta de resultados, es decir, la económica-financiera, no sea aceptable nunca más.

Accionistas o inversores ya no son los únicos stakeholders o grupos de interés a los que se debe una compañía o institución financiera. En torno a éstas han surgido durante las últimas décadas un número amplio, variado y complejo de nuevos grupos de interés, cuyas opiniones los líderes y directivos empresariales y financieros no sólo deben tener en cuenta, sino que deben hacerles partícipes e involucrarles directamente en la formulación de su visión, su misión y su estrategia y sus prácticas de negocio, en un modelo virtuoso de diálogo permanente como si de una calle de doble dirección se tratara.

 

El modelo de la Quíntuple Cuenta de Resultados

Fruto de esta simbiosis creadora y transformadora es como ha surgido este nuevo paradigma empresarial que responde, ahora sí, a una Quíntuple Cuenta de Resultados que es el resultado de la que componen de forma combinada, por supuesto, la económico-financiera y a la que se suman, en creciente importancia, y, ya en algunos casos, en igualdad de condiciones, la medioambiental, la de la gestión del talento, la de la gobernanza o la ética y la social.

Este paradigma transformador se está asentando a velocidad de vértigo en el mundo empresarial y corporativo porque esas nuevas áreas de las que las empresas y sus equipos directivos se hacen responsables se incorporan al cuadro de mando de las compañías con los mismos criterios de objetivos, asignación de recursos, planificación, calendario, seguimiento de progreso y medición de resultados que cualquier otro área de la gestión directiva.

De hecho, el mercado, sus analistas y sus prescriptores evalúan el progreso que las compañías hacen en estas cuatro nuevas cuentas de resultados como lo ha hecho siempre con la original, es decir, la económica-financiera, y hacen recomendaciones de inversión para los ahorradores e inversores en función de un equity story lo suficientemente creíble y atractivo y que no se limite exclusivamente a ofrecer un retorno financiero saludable, sino que, además, muestre un modelo sostenible en el tiempo, respetuoso con el medioambiente y con las personas y comprometido con la sociedad en la que opera.

Sin duda, este nuevo paradigma está trastocando los fundamentos tradicionales de la gestión directiva de una empresa o institución financiera.

En el pasado, los mecanismos generadores de valor de un negocio estaban asociados a las operaciones o a la cadena global de suministro y a la distribución, al marketing y venta de los productos o servicios. Todos ellos eran elementos mediata o inmediatamente tangibles para el consumidor, quien era el "rey" alrededor del cual giraba la actividad de la organización: se producía, se distribuía, se comunicaba, se vendía y se facturaba para satisfacer una demanda real y patente o inducida y latente en el mercado. La responsabilidad de los gestores era el cumplir con todas estas tareas de tal forma que se garantizara un retorno saludable para los accionistas e inversores a corto plazo.

De acuerdo con el modelo de la Quíntuple Cuenta de Resultados, también se produce un giro en la importancia de los mecanismos generadores de valor para un negocio.

Ahora, la Reputación de una organización y su Marca son los imanes que son capaces de atraer y mantener el interés y la relevancia hacia la propuesta de valor de una empresa por parte de un número mayor y variado de grupos de interés -entre los que, por supuesto, también se encuentran los consumidores de un determinado producto o servicio- que tomarán sus decisiones sobre dicho interés y relevancia no sólo sobre la base del binomio tradicional precio-calidad.

En realidad, esas decisiones surgen ahora como resultado de la toma en consideración y resolución de una compleja ecuación compuesta de factores que tienen que ver, además, con el proyecto sostenible en el medio y largo plazo de un negocio; el respeto por el medioambiente y la contribución a la preservación del entorno natural; con la gobernanza de la organización, las prácticas empresariales de los directivos y el respeto a los principios éticos generalmente asumidos; con el trato a los empleados y la oferta de proyectos de carrera, formación y empleabilidad satisfactorios, y, finalmente, con el compromiso con la sociedad, especialmente, con el mecenazgo cultural y, sobre todo, con la ayuda a los más desfavorecidos y, específicamente, con los sectores de la población en riesgo de exclusión social.


Reputación y Marca y valor en los balances
 
En estos momentos, estas dos palancas de la generación de valor para las empresas y las instituciones financieras están en el centro de la atención de las grandes empresas, las escuelas de negocios, las grandes consultoras y los centros de pensamiento e investigación porque quieren dotar a las organizaciones, como sucede en otras áreas de la gestión directiva, de mecanismos para cuantificar dicho valor generado y para medir su progreso para poder, por lo tanto, establecer objetivos mesurables en el tiempo con criterios comúnmente aceptados.

Una vez que esos criterios estén identificados y sean aceptados por todos, y algunos progresos significativos han ocurrido ya en el área de la medición del valor de las marcas, Reputación y Marca cobrarán, como ya está sucediendo en muchas grandes organizaciones, una importancia singular dentro de los balances de las compañías. Como consecuencia natural de lo anterior, la gestión de la protección y el crecimiento de estos dos activos críticos para el negocio estarán encomendadas a directivos de la organización que cobrarán una importancia "política" interna -especialmente, ante el Consejo- aún mayor de la hasta ahora reconocida.

A pesar de lo argumentado hasta ahora, la transición a este nuevo paradigma de una Quíntuple Cuenta de Resultados que exige la "seducción" de una miríada de nuevos grupos de interés no es completa ya que las empresas e instituciones no se han dotado todavía de los recursos directivos apropiados para desempeñar esa tarea permanente de establecimiento, desarrollo y potenciación de relaciones críticas con sus stakeholders críticos.

Efectivamente, las empresas e instituciones financieras, incluidas aquellas que ya han asumido el nuevo paradigma aquí descrito y han virado sus organizaciones hacia la gestión de esos dos activos, la Reputación y la Marca, todavía no han completado el viaje iniciado porque siguen todavía atrapados a conceptos del pasado que se han quedado pequeños para definir la grandeza y complejidad de la nueva realidad y los nuevos retos.

La realidad del entorno operativo del mundo de los negocios cambiaba muy rápidamente y las empresas se adaptaron con la misma celeridad de dichos cambios de una forma encomiable. Crecieron de forma sincera las preocupaciones medioambientales, sociales, éticas y de sostenibilidad en largo plazo de empresas e instituciones financieras. Se crearon entornos que generaron el encuentro y el diálogo con los grupos de interés. Se añadieron memorias medioambientales, sociales y de sostenibilidad al tradicional informe anual sobre resultados económico-financieros. Y, en algunos casos ejemplares, se integraron todos ellas en una sola como expresión máxima que las empresas y las instituciones financieras hacían, y de forma pública, de que el paradigma de la única cuenta de resultados, la económico-financiera, se había transformado en la Quíntuple Cuenta de Resultados descrita más arriba.

Sin embargo, la transformación organizacional natural a ese proceso lógico intelectual y práctico, a la vez, no ha llegado todavía. El encargado de relacionarse con todos esos nuevos grupos de interés y proteger y aumentar el capital reputacional de una organización se sigue llamando, en la mayoría de los casos, DIRCOM. Una denominación que se ha quedado tan estrecha como un traje hecho hace veinte años para un cuerpo que haya ganado veinte kilos desde entonces.

Y las costuras de ese traje semiótico se deshacen porque comunicar es el verbo que define la acción en la que las empresas están involucradas hoy en día en su relación permanente de diálogo, es decir, hablar pero, sobre todo, escuchar, a sus grupos de interés. Sin embargo, el objeto de esa relación no es la comunicación en sí misma, sino la creación, protección y engrandecimiento de la Reputación de la organización a la que se representa.

Si se aceptara esto último, pareciera lógico argumentar que el cambio en el paradigma en el modelo de negocio de la nueva empresa del siglo XXI debiera llevar acompañado un cambio en la denominación del máximo responsable de la gestión directiva de la credibilidad que estos nuevos grupos de interés otorgan a las empresas y que son los que están detrás del cambio de dicho paradigma.

 

Del DIRCOM al Chief Reputational Officer (CRO)

 
La comunicación no es el objeto, la Reputación lo es. De la C a la R. Del DIRCOM al Chief Reputational Officer (CRO), como ya se denomina en muchísimas organizaciones multinacionales o internacionales.

Y el cambio no es solo semántico. El capital reputacional de una organización es uno de los dos activos intangibles más valiosos de la empresa del siglo XXI. Reconocer una realidad de esa naturaleza obliga a actuar en consecuencia.

Por lo tanto, el cambio de la denominación debe ir acompañado también por un cambio en su ubicación en el organigrama de las organizaciones. Si la aparición del DIRCOM llevó a los directivos que asumieron el reto de hacer frente a las necesidades que lo alumbraron al Comité de Dirección a depender jerárquicamente del "Príncipe" de la organización, Presidente, Consejero-Delegado o Director General, el CRO, dada la naturaleza crítica de su nueva responsabilidad, debe dar cuentas de su desempeño no solo a éste, sino al órgano de representación de la propiedad de la compañía, aquel que debe velar por la protección y engrandecimiento de los activos más valiosos de la organización y por su gestión adecuada; es decir, el Consejo de Administración.

Este es el tránsito que cierra el círculo virtuoso de la gestión de los activos intangibles de las empresas y las instituciones financieras, del manejo de las relaciones críticas con los grupos de interés críticos para el negocio, de la construcción y protección de la Reputación de la organización, que, como la de las personas, cuesta años en labrarse y segundos en destruirse irreparablemente.

En resumen, este tránsito lo representan el cambio del foco desde la C a la R, de la denominación DIRCOM a la CRO y de la dependencia del Comité de Dirección a la del Consejo de Administración.

El corolario a todo lo argumentado hasta el momento es que este nuevo paradigma del modelo de negocio de las empresas del siglo XXI, en el que los grupos de interés cobran una importancia decisiva, abre la vía para que las tradicionales vías de ascenso al sillón del "Príncipe" ya no sean necesariamente las tradicionales de las operaciones, lo comercial y el marketing o las finanzas.

Si la ocupación fundamental del "Príncipe" es la de seducir a los stakholders críticos del negocio, quién mejor que el CRO, por qué no, para ocuparse de esa tarea. Con visión, con credibilidad, creyéndose lo que hace y haciéndoselo creer a quienes le observan y transmitiendo con un mensaje "político" de alto nivel el lugar que esa compañía reclama para sí, en el largo plazo, dentro de la sociedad y como un actor protagonista y respetado dentro de la comunidad.

 

·       José Antonio Llorente Herrero (Madrid, 1960) es Socio Fundador y Consejero Delegado de Llorente & Cuenca, consultoría de comunicación líder en el mundo de habla hispana y portuguesa. Licenciado en Ciencias de la Información y especialista en Public Affairs por el Henley College of Oxford y la Indiana University of Pennsylvania (IUP), fue periodista en la Agencia EFE, prestó servicio en el Departamento de Comunicación de la CEOE y fue Consejero Delegado de Burson-Marsteller. Es miembro del Patronato de la Fundación Euroamérica y pertenece a la Junta Directiva de la Asociación Española de Accionistas Minoritarios de Empresas Cotizadas. Con trece socios y un equipo de más de 290 profesionales, Llorente & Cuenca está presente, con oficinas propias, en España -Madrid y Barcelona-, Argentina, Brasil, Colombia, China, Ecuador, México, Panamá, Perú y Portugal. Asimismo, ofrece sus servicios a través de compañías afiliadas en USA (Miami), Bolivia, Chile, Uruguay y Venezuela.
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