La fijación de objetivos en la moderna empresa

En mi escrito/opinión de la semana pasada, El pacto de la competitividad y las retribuciones de los equipos comerciales (Twitter @jfaziob), señalaba que en una próxima ocasión abordaría el tema de la fijación de los objetivos en las empresas.

En mis sesiones formativas, cursos comerciales, marketing y ventas, y de consultoría, este es uno de los puntos que mayor atención requiere por los problemas y conflictos que plantea a las empresas pequeñas y medianas principalmente y en concreto en sus equipos comerciales.

Centrémonos en los departamentos comerciales para exponer mi opinión al respecto y concretamente en las relaciones directores comerciales/jefe de ventas/vendedores.

Cuando se me plantea este punto de la dirección de ventas, la fijación de objetivos a los vendedores, los directivos me exponen los problemas que los mismos les representan por considerar ellos unas cifras de ventas y de objetivos que los vendedores siempre encuentran superiores a "su realidad" del mercado.

Hemos de señalar a aquellos directivos que fijan estos objetivos sin tener en cuenta en muchos casos la situación del mercado sino que establecen un porcentaje de incremento sobre el año anterior del total de las ventas, y que en la mayoría de los casos no se alcanzan al final del periodo. Situación que produce en el equipo de ventas una sensación de frustración y desanimo, que se traduce en una alta rotación de los vendedores en estas empresas.

En primer lugar y bajo mi punto de vista, hay que huir de las cifras globales, una cifra de venta anual, como máximo convertida en mensual y que en la mayoría de los casos se fija en unidades monetarias. Cuando un vendedor y en un periodo determinado no alcanza dicha cifra de ventas, se le llama la atención sin analizar en profundidad el porqué, los motivos por los cuales se ha producido este desfase.

Hoy en día tenemos instrumentos que nos pueden ayudar a que esta fijación de los objetivos sea mas realista y acorde a los momentos actuales de dificultad del mercado y en concreto de los clientes. Uno de estos instrumentos es la famosa ley de Pareto o del 20/80 que aplicada a las ventas nos señala que con el 20% de los clientes y de los productos realizamos el 80% de las ventas.

A partir de aquí, los directivos pueden recopilar la información por vendedor de los últimos años, a ser posible entre 3 y 5, en cuanto a los productos que representan el 80% de sus ventas, productos que denominaremos A, y los clientes de estos productos que también representan el 80% de las ventas de los mismos, clientes también denominados A.

Con esta información disponible, los directivos pueden sentarse con los vendedores y negociar cliente por cliente A de cada uno de los productos A, teniendo en cuenta la evolución de las ventas en los últimos años. Ante esta situación, tanto directivos como vendedores tendrán ante sí una informacion producto/cliente mucho más cercana a la realidad del mercado para permitirles poder establecer el objetivo de cada uno de los clientes A, en cada uno de los productos A para el próximo ejercicio.

A destacar que solo se están fijando particularmente los objetivos de los clientes y productos A. Sobre el resto de clientes y productos se establece una cifra global teniendo también en cuenta la evolución de los mismos en los últimos periodos.

Con este planteamiento se pueden presentar dos situaciones. Por un lado, vendedores que alcanzan la cifra global pero con desviaciones en clientes/productos que se ven compensadas por otros clientes/productos. Si operamos con cifras globales no seremos conscientes de estas desviaciones y en la mayoría de los casos cuando lo seamos ya será tarde para posibles actuaciones correctoras. Y por otro lado, vendedores que no alcanzan la cifra, pero a diferencia de un planteamiento de cifra global, en este caso se puede analizar en qué producto/s y con qué cliente/s se ha/n producidos desfases con relación al objetivo establecido, permitiendo, si es posible, actuaciones de inmediato para intentar corregir estas desviaciones.

Finalmente y como punto final a este escrito, cabe recomendar que los objetivos estén en relación directa con el sistema de retribución, tal como ya señalaba en mi anterior escrito. Por cierto hay un sistema de retribución para equipos comerciales denominado OPR, que relaciona muy bien los objetivos de la empresa (O) con la previsión que hace el vendedor (P) y el resultado final que se obtiene (R). En otro momento presentare este sistema muy acorde a la realidad actual y que proporciona grandes satisfacciones a las empresas que lo utilizan.

jfaziob

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